所謂專線公司是指自己發班車提供城際門到門零擔運輸服務的貨運公司，包括單線單向和多線多向、一端能提能送和兩端均能提送。按此界定，一條線路上的貨運公司數量應該會從10個單位縮水到1個單位。
【一】專線公司可以走的幾條路
這里所說的貨運公司不只是專線公司，包括第三方物流公司直到信息部。老mi盡量不評論道路的優劣，也盡量不從非專線公司角度去歸納。
道路一：做三方找直客做綜合。
從“中國物流年”即2002年至今已有14個年頭了。2008年前，西裝革履+PPT+Solution，那就是“高大上”、甚至被視為核心競爭力要素;期間，拿地蓋庫房是很招人艷羨的事。2012年前，大三方物流公司開始關注發展運輸業務。時至今日，跨國物流企業、大型國際貨代公司也開始爭搶純內陸運輸代理業務了。“一個蘿卜一個坑”?哪家大中直客沒有被團花錦簇著?哪家小直客的物流采購人沒有被“物流公司的兄弟們惦記著”?微型直客及個人客戶，網絡型標準物流產品服務著。
如果說BAT是電商界的面向C端的廣闊平房區、做全產業鏈整合的是金茂大廈、某地理市場內深耕的是黑洞(光子都逃不出去)的話，那大三方就是金茂大廈：要能頂天立地，方可刺破恢恢地網。將來，能與物流淘寶、某領域某地域的物流O2O模式競爭和抗衡的，應該是“金茂大廈”模式和“黑洞”模式。(同理，其他行業亦然。)但，在貨主對物流規劃、布局及解決方案已了然于胸和能通過“維客”方式得到的條件下，“金茂大廈”會被空心化、其份量及由此帶來的穿刺力會下降。
做直客，要有門當戶對的規模及資源基礎、要有貨主行業或地域市場專注;也不要一味地追求綜合，綜合也不一定能帶來增值。所謂增值服務，對外，客戶要認可且愿意買單;對內，要有利于橫向或縱向整合資源以提高效率、降低成本。
道路二：做貨運代理。
這是物流行業中數量最為龐大的企業群體，大到近似于大三方物流、小到配貨站。它們有的貨運全國，有的海陸空全代理甚至可以操作聯運。貨運代理的核心價值有兩個，一是運輸服務采購，二是訂單處理與客戶服務。因此，貨運代理要打造好三把刷子：一是銷售渠道，二是客服體系，三是資源渠道。
道路三：做車隊。
車隊是指至少能提供車輛和司機以滿足客戶固定的或隨機的需求的公司，有的還能提供項目配套式運輸服務如汽車零部件入廠物流中的Milkrun等。做車隊，至少需要有如下三種能力之中的一種：一是融資及車隊技術/人員管理能力;二是配套項目不期而終的快速切換能力和對項目所在細分市場形勢的判斷力;三是社會車輛調配與保障能力。
道路四：起網絡。
無論定位于哪個貨物大小區間，從地理維度上看都是大而全，類似于電商行業里的做平房區。有兩個層面的問題需要考慮。第一，從實體物流服務模式層面看，業務量、服務質量控制、總部管理成本之間的匹配結果如何?即最終輸出的“價格與服務”是否優于其他模式。第二，不管是定位于線上模式還是線下模式、線下部分不管是自營、加盟還是合伙人制連鎖，推廣與建設期怎么做需要作充分考慮;否則，目標模式是極有前途的，即使方向甚至跑道是對的，卻輸在速度上：在大而全、地理上全覆蓋模式的市場競爭中，“華山論劍”后而“唯我獨尊”的情況是比較多見的。
道路五：做落地配。
落地配作為一個細分市場出現，是近期的事情。這一部分，只作實例比較，就不做專門歸納了。
老mi就此業務的一些問題多次分別請教了一個從專線公司轉向落地配和一個從航空件市內配送轉向落地配的公司，還很湊巧：一個是自主經營，另一個是加盟經營。
他們都定位于：配備一座倉庫，接收外地過來的專線整車貨物，卸貨后配送給送貨方。比較下來，區別明顯：前者是野戰出身，深知盡早獲取業務細節要求的重要性(以便和送貨員交待清楚)、哪些訂單必須嚴格按照訂單執行而哪些可以與收貨人協商后執行(以便調節配送任務)、大件貨物操作更有經驗(特別是需要機械上樓和就位的)、貨損貨差及時間方面的異常處理更有經驗、更善于與專線公司溝通。后者是航空件巷戰出身，市內配送車輛資源更豐富、時效控制更精準。前者在2個月內將純落地配業務做到月均約50萬元營業收入，后者在4個月內做到月均20萬元;由于城市不同，增長速度方面可能不具備可比性。
相同之處有：車輛使用上都選擇了擇機調度事先挑選好的車輛的“滴滴”模式、認為服務中異常的處理比時效更重要、認為一個城市里只有一個操作點不太合理、純提貨業務沒有市場也很難結合起來操作。
道路六：加盟、聯盟、合伙連鎖。
這是目前聲響弄得最大的道路。這條道路和互聯網+有多大關聯，無法量化;但可以肯定是它們不等于甚至不能代表互聯網+物流;當然，現階段很難定論互聯網+物流該為何樣，但老mi堅信：很快就會成形、為物流業者和消費方帶來利好。
“盟合”的動機，主動借力的有之，被形勢所迫而“傍”的也有。就每個個體而言，具體哪種成分多一些、哪種成分少一些，不得而知。“盟合”前，有四個層面的問題需要想清楚：一是盟主所倡導的對應的實體物流服務模式是否有前景;二是模式不錯，盟主能勝出的概率;三是你“盟合”的目的和動機;四是與其他可選道路的比較。
道路七：離場。
這個話題，在此不贅述。
順便辨一辨：觸網，是一條路嗎?
如果不是起實體網絡，而是起另一種網絡即互聯網模式，那就是一條路;否則，不是。
老mi想和專線人分享的是：
【1】基礎信息化補課(包括以軟件為載體和含有硬件載體的信息化)是技術應用和升級，需要盡快采納、嘗試、找感覺;但要付出時間和精力去選擇和實施，不要幻想一蹴而就，特別是管理、業務信息化方面，業務操作流程梳理和技術升級只是冰山一角，還有大量工作需要做。
【2】調車工具、同城配/順風配工具要去試用，運輸資源策略和運輸作業調度運作模式一定要向效率化方向靠、以降低成本，最好是實現共享經濟模式，將效率化做到極致。
【3】一定要觸網。互聯網技術與思維，不是互聯網+物流公司的專利，實體貨運公司一定能使用：不能普惠，何談互聯網+?有一種簡單的應用思維：看看你公司里的各項職能運行機制有沒有向建立在“人、車、設備都已經通過電腦和手機里的信息系統連接起來”后的方向上發展、或在努力應用必要的基礎技術?請相信“人人、物物、人物互聯”會實現、也會破解以人際關系、專屬關系維系的既有信任關系的。熱兵器出現后的軍事應該是熱兵器+軍事，不要還站在冷兵器時代背景下思考、操辦軍事。
實體物流操盤手大可不必在此問題上糾結，更不必因此感到失落和彷徨：阿Q是“革命啦”的口號也喊了、“于是一同去”的行動也做了，但最終下場又如何呢?下文會有更充足的理由讓實體物流操盤手們不必對當前行業格局感到失落和彷徨。
第八條路：做粗做細、自主發展
最終消費方對實體物流服務的消費需求與采買要求，從根本上裁判著某種實體物流服務模式(包括產品內涵和交易方式)的優劣及生死存亡。
這些需求與要求屬性主要包括：服務、價格;交易風險、關系(資本的、人情的)、可得性。其中，服務與價格是產品的內涵，權重不低于八成。服務，包括了服務內容、服務水平、質量與客服。服務內容、服務水平、價格，相當于有形產品的功能、性能/質量、價格，它們是產品內涵的基礎;在物流服務的工業消費品屬性強于個人消費品的情況下，物流服務內容、水平與價格的內涵基礎性尤為重要。
另外，在分析實體物流服務需求屬性時，我們要充分分解，分解到每一天、每一票業務的程度，而不只是站在年度打包的程度，因為，撇開采買和訂單處理等外延動作，實體物流服務是一票一票地被消費的，雖然交易可以打包。
【二】那么，專線公司的第八條路即“做粗做細、自主發展”之路是什么呢?
做粗做細的前提是專，專注于一條或少數幾條線路。
【1】做粗。
做粗是指在某兩座城市間的往返線路上、承運的貨量規模要超過同線同行的平均水平，即要進入TOP40%行列。干線有了量，會帶來哪些優勢、優勢大小如何，毋庸多講。沒有貨量，社會車輛資源憑什么接受你的整合?沒有貨量，何來輕重搭配等優化空間?“巧婦難為無米之炊”，不僅適用于干線，也適用于提送貨及其他領域和環節。做粗，核心是抓量。
【2】做細。
做細不是指將兩端提送服務做好的概念，主要是指如何按照“就近原則”充分發揮集散點的優勢的概念。
對于貨運節點城市(全國有近40座)間的骨干線路而言，A城市東城區直達B城市西城區的門到門專線運輸，由于擁有實物動線優勢，無論從成本還是從服務上，比同線路上93.75%的專線擁有了“先天的、基因優勢”(一票貨從A城市的東城區到B城市西城區，由集散點不同的專線公司承運，會有16種路由。1/16即為6.25%)，經營管理是后天的努力。
這種基因優勢到底有多大呢?假設兩座貨運節點城市半徑都是60KM，兩座城市距離1,000KM及以上。
集散點所處的城區不同，干線車運輸里程也會不同，比如相差100KM。100KM的差異對1,000KM干線的總運距、在途時間、成本而言，影響很小，僅運距的影響也不過10%，在途時間、成本等的影響可忽略不計。
但是，同城區提貨/送貨相比于跨城區提貨/送貨，在運距、時間、成本、服務(主要是響應與異常處理)方面獲得的優勢就要這樣計算了：提送、送貨單程都平均節省30KM，往返計算則節省兩個60KM;節省的兩個60KM放到半徑60KM的同城配送作業中看，節省的不只是120KM的油耗，可能是兩個車班，平均下來即可節省50%的提貨/送貨成本;放到門到門全程成本中，平均占比不低于10%;節省的也不只是兩個1個多小時，也許是兩次客服糾錯機會。“慢工出細活”，贏得了充分的提前時間，就贏得了優化計劃與調度、質量保障。
做細，不只適用于節點貨運城市。如果日將某些跨省的非省會城市間的線路做成直達，免中轉的優勢是很明顯的、也是先天性的。值得指出的是，如此考慮，不是為了做細再去做規劃性布局，主要是基于現有集散點去挖掘先天基因優勢，除非合理半徑內的市場容量確實不夠。這個先天基因優勢，不僅會優于絕大多數的沒做細的專線同行，在某些“外線戰場”和“內線戰場”還會優于網絡型貨運公司：研究一下它們貨物的具體路由和網點規劃布局吧。做細，核心是聚點。
對此作些補充是必要的。心存疑問的并實操專線業務的讀者，可以按順序思考如下幾個問題：
你的集散點扎堆于所在城市的物流園、停車場等貨運集聚地嗎?
這些貨運集聚地形成的歷史原因是什么?由于“靠近大交通線，方便進出本城市”而自然而然或規劃形成的有多少?請注意，方便的是干線長途車的進出，而非“就近”于“門到門”中的“門”!還有哪些原因是反“門到門貨運規律的”?
你的業務中，最初的提貨地址和最終的送貨地址的涉貨量分布如何?與你的集散點吻合程度如何?換個角度來說，假如你的集散點有重新選址的機會，為了方便提貨和送貨，你還會將兩座城市的集散點放在現在的位置上嗎?
你有幾個選擇：第一，集散點不調整，業務開發原則保持不變。第二，業務不變，集散點優化調整。第三，集散點不變，重點、優先開發“就近”的客戶。第四，集散點不變，“就近”重點開發某貨主行業的業務。亦即，你是有機會實現錯位的。
你若選擇第一項，你認為你不會隨大流而有競爭優勢?憑的是什么?你同手上已有的長期的、固定的直客和同行代理貨源的專屬關系在“價格有優勢、服務不賴;貨運市場信息透明”面前有多重的份量?
【3】自主發展。
自主發展是為了滿足最終消費方的采買要求而對專線貨運服務供方提出的需求。需求市場需要“百花齊放”的供應市場與之匹配，供應市場上就應該有一定數量的供方。無論是年度打包級采買還是切割到每天每票的訂單級采買，消費方都希望有比選的機會，不是海選是精選。要比選，那就得有一定數量的精選對象，比如，一票門到門貨運服務理想中有三家以上的粗細有度的專線公司可供精選、有的消費方甚至會嘗試分成提貨、干線、送貨三個環節去采買。另外，訂單級采買是極致的深度采購，是符合行業發展趨勢且具備優勢的交易方式，供應市場要提供與之匹配的售賣渠道及方式是必要的(不只是標準化產品/服務才可以實現訂單級交易)。
實際上，貨物自身的屬性如貨主行業特點、服務內容的多寡、集散點精益層面的區別、服務水平的分級等特點決定了貨運服務供應市場是適用產品/服務差異化競爭原理、單憑經營管理是不可能出現“贏家通吃”的市場。
理想中的專線貨運服務供應市場應該是什么樣的呢?全國近40座貨運節點城市及省均3座非省會貨運城市(26省自治區)間的線路(上文提到的做細概念上的)約有18,000條，若每條線路上至少有3家粗細有度的專線公司，全國就有54,000家可供消費方精選的專線公司(這個數量遠遠小于現存貨運公司數，大約是1：10)、108,000個同級集散點(具備長途卡車裝運與到卸、提送功能，不同于同屬一家網絡型公司的同一城市中的一級、二級網點)。
【三】再回到貨運服務的基本面分析。
先說服務內容，貨物的行業屬性與大小(如對包裝防護及車輛的要求等)、服務內容多寡(如大件加固包裝、上樓就位、周轉容器循環等)、服務水平調整(如在途加急或延遲送貨等)，這些都是標準化產品服務難以滿足的，但專線貨運服務包容了這些個性化要求。再說質量與客服水平，正常流程是按照SOP執行的，難以體現出明顯的差異化;差異化更多地體現在個性化服務指令與要求的傳遞與執行、異常處理的快速與靈活上。專線公司組織架構扁平，決策高度集中、獨立，恰恰滿足了這些要求。
服務內容與水平的包容性/運輸作業成本低等內涵、可供精選等外延，讓“做粗做細、自主發展”的專線貨運服務模式具備了基因方面的先天優勢;“做粗做細、自主發展”，是專線公司可走的第八條路，而且是一條前景光明的路：專線公司不僅是實體物流的操盤手，走第八條路的專線公司更是落實互聯網+物流模式的踐行者!為什么這么講呢?最終消費方的需求，是源生的、本質的、早就存在的，只是它們的表象會因為供應市場和銷售渠道及方式方法的不同而不同，主要表象就是采買形式。要改變消費方的采買形式，需要具備兩個要素：百花齊放的供應市場是根本，可靠便利的售賣形式是不可或缺的紐帶。這兩個要素分別對應著物流O2O中的Offline和Online。若有專線人對當前行業格局特別是互聯網+的概念感到失落和彷徨，應是“只緣身在此山中”了。
我們有理由相信未來的貨運市場應該是這樣的：
【1】貨運公司數量沒有現在這么多，只有現在的1/10。卡車也沒有現在這么多，只有現在的2/3。貨運市場中兩個層面的供求關系基本平衡。
【2】除了專線公司，還有“貨運全國”的零擔操盤手和提送貨/長途整車操盤手;這些操盤手，或是個人、或是企業，零擔操盤手或在貨主公司里、或在貨運公司里、或是維客，提送貨/長途整車操盤手，或在貨運公司里、或是維客。
【3】專線公司有自己獨立的場站、還有像飛機航班一樣實時公開的卡車時刻表和價格表。他們的場站不扎堆，合理地分布在城市里。他們還有自己的代理。
【4】卡車司機有眾多的操盤手在為他們受理業務、安排班次;其中，長途卡車司機甚至可以“重車狀態下全國巡航”而不必固定在一條或少數幾條“兩點一線”上，“回程車“的概念不復存在。
【5】有了專線公司和操盤手，發貨人改變了采買習慣、將深度采購做到了極致：甚至可以每天、一單一單地擇機擇優發貨。
